❶ 企业是怎么做职位评估的
企业是怎么做职位评估的
常用的职位评估方法有职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里枣裂橡还简要介绍一个国际着名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法。
1、职位参照法
职位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的职位来对其它职位进行评估。具体的步骤是：
（1）成立职位评估小组；
（2）评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的职位，对这些职位有其它办法进行职位评估；
（3）如果企业已经有评估过的职位，则直接选出被员工认同职位价值的职位即可；
（4）将2、3选出的职位定为标准职位；
（5）评估小组根据标准职位的工作职责和任职资格要求等资讯，将类似的其它职位归类到这些标准职位中来；
（6）将每一组中的所有职位的职位价值设定为本组标准职位的职位价值；
（7）在每组中，根据每个职位与标准职位的工作差异，对这些职位的职位价值进行调整；
（8）最终确定所有职位的职位价值。
2、分类法
分类法与职位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准职位。它是将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的职位进行排列，从而确定每个职位不同的职位价值。
3、排列法
排列法是通过对所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的职位评估方法。比较科学的岗排列法是双职位对比排列法。具体的步骤是：
（1）成立职位评估小组；
（2）对企业所有职位进行两两对比；
（3）在两两比较时，对价值相对较高的职位计1分，对另一个职位计0分。
（4）所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；
（5）总分最高的职位的职位价值最高，依次排序，就可以评估出所有职位的价值；
4、评分法
评分法是目前最流行的职位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行职位评估，是指通过对每个职位用计量的方式进行评判，最终得出职位价值的方法。具体做法为：
（1）成立职位评估小组；
（2）将企业所有职位的所有职位职责和任职要求的条款整理出来；
（3）对每个条款的价值进行打分；
（4）每个职位得到的总分，就是该职位的职位价值。
5、因素比较法
因素比较法不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象成若干各要素。根据每个职位对源运这些要素的要求不同，而得出职位价值。比较科学的做法是将职位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据职位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该职位的职位价值。
6、海氏评估法
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
③ “下山”型。此类岗位的职责凳旁不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%.
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程式，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，世界五百强企业近三分之一的企业采用此方法。
什么是国际职位评估法?
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4+1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。相对应的，上述因素可以进一步区分出10+2个纬度，63+7个刻度；形成总分值1210+35分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。
职位评估
这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的[1]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到:
因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联络但是保持独立
必须的因素：
美世国际职位评估法
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：
1、影响
2、沟通
3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
美世国际职位评估法是通过岗位评价来完成的，岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和资料处理等若干个系统构成。这些子系统相互联络、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。
岗位评价指标
岗位评价是一种多因素的定量评价系统，因而岗位评价因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的，即不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。因此，只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。
劳动者在生产劳动过程中，运用智力和消耗体力，都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中我们把这几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境，称为岗位评价五要素。从这五个方面进行岗位评价，能较全面科学的反映岗位的劳动消耗和不同岗位之间的劳动差别。
为了能在实际工作中，便于对五因素进行定量评定或测定，我们根据企业生产岗位实际情况和管理状况，又将每个因素进行分解，共划分为24个指标。这24个指标中，按照指标的性质和评价方法不同，可分为两类：
一类为评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理14个指标。
另一类为测定指标，即劳动强度和劳动环境10个指标。这类指标可以用仪器和其他方法测定。
评价生产岗位的五个因素、24个指标较全面的体现了各行业生产岗位劳动者的劳动状况。但具体对每个行业或企业而言，由于生产经营情况各不相同，劳动环境和条件各有差异，因此，在进行岗位评价时，应具体结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。
岗位评价标准
岗位评价标准是指由有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此，岗位评价也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准，并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。
岗位评价技术方法
岗位评价的因素较多，涉及面广，需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准确的测定或评定，最终做出科学的评价。岗位评价方法很多，归纳起来主要有排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。
岗位评价结果的加工和分析
岗位评价资料资料从方案的设计、评价和加工整理到分析，是一个完整的工作体系。岗位评价资料资料的整理，是为分析论证提供系统和条理化的综合资料的工作过程，是整个评价分析实施阶段的主要工作。资料的加工整理过程就是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，并通过整理使这种固有的内在关系能明显的用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来，明确的反映不同工作性质、不同工作责任、不同工作环境和不同工作场所的岗位劳动之间的区别与联络，以达到资料资料配套、规范的目的，更好的完成资料资料有机配合、完整配套、规范统一的任务。而对这些加工整理以后的资料进行分析研究则是整个岗位评价工作的重要环节。评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响着评价结果的合理运用。
岗位评价系统的各个子系统都具有特定的功能和目的，同时它们又是相互联络、相互作用和相互依赖的。它们采用各种专业技术方法，以不同的角度，全面的、准确的放映劳动量的大小，为事先企业现代化管理提供客观科学依据。
职位评估的方法有哪些?
1.排序法把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。 2.因素分析法 就是打分的方法，现在用得比较多。因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设定不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是因素评分法。 因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是这个方法非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，根据国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采用得到了比较好的效果。
职位评估和薪酬福利的关系是怎样的
一句话：职位评估的结果决定薪酬福利的高低。
具体来说就是，通过职位评估将企业的岗位划分为从高到底的不同等级，每个等级对应的工资标准也是从高到低有所不同。各等级的工资标准可以是一个具体数值，也可以是一个区间值。当工资标准为区间值时，两个等级之间通常会有一定的重叠度。职位评估与工资的关联度更大，与福利的关联度较小，福利通常是根据岗位性质、职务等级、工作年限等区别设计。
企业资产评估怎么做
1、有多少股东，股利分配率又是多少？没有这个很难计算你的年收入，也没办法用收益法进行评估；
2、学校的运营期限，是否为无限期；
3、每年的收益是否稳定；
知道这些后可以用收益法，因为你要评估的是金融资产，收益法比较简便合适，具体步骤为：每年收益额*PVIFA（折现率，年限），如果期限为无限期，直接用收益额/折现率即可。
（PVIFA为年金复利现值系数，在很多财务类教材后边都可以查表的）
附：折现率的确定：1、市场法，用交易市场上该类资产的平均折现率
2、风险报酬率+无风险报酬率，无风险报酬率取同期国库券利率 ，风险报酬率即风险系数，要综合分析经济风险系数、法律风险系数、管理风险系数、技术风险系数，这四项求和就是风险报酬率。
3、排队法，比如房地产风险比国库券风险大，比股票风险小，那么房地产折现率（也就是收益率）比国库券利率大，比股票收益率小，求得的是区间值。
企业的企业风险评估很重要吗？那要怎么做企业风险评估呢？
很重要，楼主只要找到好的平台，专业的人，就足够了，这些在点选律上都是可以做到的哟，我个人感觉是个比较不错的软体。
企业拆迁评估怎么做，流程如何
评估机构的产生，评估的节点，评估办法，评估的考量因素等，均有明确的规定，具体可以参看《国有土地上房屋征收评估办法》。
新任的HR助理，开展职位评估有什么要点？
1. 评估的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。
2. 在实际评估前必须对评估委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评估中对意思理解的偏差。
3. 评估的是职位的等级分数，而不是该职位的最终薪酬数。
4. 参加职位评估的成员必须独立地对各个职位进行评估，绝不允许互相协商打分。
5. 职位评估的结果及时反馈到评估委员会成员，以便他们了解某职位的评估情况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评估表中各项要素的理解。
6. 为了保证结果的及时反馈，资料处理应与评估委员会的工作同步执行，使评估工作提高效率。
7. 职位评估结果在一定时间内处于保密状态。
8. 在职位评估时，参与评估工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评估的效果。
怎样评估企业价值？ 中商创服平台做企业评估么？
企业价值评估，是指注册资产评估师对评估基准日特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值或部分权益价值进行分析、估算并发表专业意见并撰写报告书的行为和过程。企业价值评估是将一个企业作为一个有机整体，依据其拥有或占有的全部资产状况和整体获利能力，充分考虑影响企业获利能力的各种因素，结合企业所处的巨集观经济环境及行业背景，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。做企业价值评估，上科易网。
❷ 职位评价的常用方法有哪些
职位评价的常用方法有：岗位排序法、岗位分类法、海氏测评法和因素比较法。
一、岗位排序法
岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
1、直接排序
按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序，此做法原则上用于不同层级职位排列毕锋。
2、交替排序法
先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推，此做法原则上用于同一层级职位排列。
二、岗位分类法
岗位分类法是依据岗位及复杂度相似程度分为“类”和“级”的工作评价方法。岗位评估技术的一种。其程序是：先选择薪资因素，然后制定与其数量或基准有关的类或级的说明书。具有易确定工资水平的优点，缺点是难以编写分类或分级说明书，使用时主观判断较多等。
三、海氏测评法
海氏测评法也就是海氏三要素评估法，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相手扰晌对分（百分值李漏），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
四、因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
(2)什么是职位评价的基础和依据扩展阅读
职位评价的基础性工作以及进行职位评价前要准备的资料
职位评价的基础性工作是职位调查和职位分析。在职位评价之前，一定要通过职位调查和职位分析获取职位评价的基础信息资料。这些资料包括：
1、职位名称和编码
2、职位所属单位、上级单位、下级单位
3、职位上下级领导关系
4、职位工作内容、职责、权利
5、职位任职条件
6、职位劳动条件与环境
7、职位对员工素质的综合要求（如体能、技能等）
❸ 如何进行职位评价
那么，究竟如何确定某个职位的价值呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行滑扰首职位评价。 职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评价的结果将直接应用在薪酬体系建立中，是划分薪酬等级的依据，是确定职位薪酬等级的依据，是建立内部公平合理的薪酬结构的基础和关键环节。 一、职位评价的意义 1、 确定职位级别的手段：职位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。职位评价是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 2、 建立薪酬内部公平性的基础：职位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。在通过职位评价得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评价体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采用的是统一的职位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。当然，职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似职位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。建立职业发展和晋升路径的参照系 职位评价首先依据公司的战略规划、经营状况、管理思想和企业文化等因素，按照职位的行业和专业的不同，将现有职位分信数为几大职位族（或称职位序列），如行政/人事系列、财务系列、工程系列、销售系列等。然后根据职位所在的公司和行业，以及对公司的贡献程度、重要性和能力要求，合理公正地对职位进行评估定级，确定职位的相对价值。在以上两方面的基础上，形成李族各职位族的层级矩阵。员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。 二、职位评价的原则 1、 就事原则 职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这个职位上工作的人。 2、 一致性原则 所有职位必须通过同一套评价因素进行评价。 3、 完备性原则 职位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 4、 针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对职位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 5、 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的职位在公司的位置。 三、职位评价的流程 具体工作流程见下图： 四、职位评价关键节点操作说明
第一步：选择职位评价方法——评分法 职位评价最常用的方法有两种：排序法(ranking method)和因素评分法(point method)。 排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高低排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。但这种方法的弊端过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间职位价值的具体差距大小。 因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最着名的人力资源顾问公司如HAY、CRG(后与Williamm Mercer合并)、Watson Wyat、Hewitt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。 第二步：修改评价因素指标及权重 需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，比如该职位对组织的影响、责任范围、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件等。在国内公司特别是国有企业的职位测评中，常用的四大评价要素是职位责任、职位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于组织的影响力、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。对每个评价因素赋予不同的分数(点值)，分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
第三步：试打分 组建的职位评价委员会的成员虽然很了解各个职位，但所有的委员都没有相关职位评价的相关知识与经验，因此，在打分前，需要对所有的评价委员会成员进行一次职位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。职位评价培训主要介绍了为什么要进行职位评价，职位评价的方法，为什么要选择评分法，职位评价的流程，职位评价常出现的问题及解决方法，以及职位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者要反复强调职位评价针对的是职位而不是人，从职位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一职位打分时，依据对这个职位上某个人的印象，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是专家认为职位评价的分数就是职位的收入，从而在打分时倾向于某些职位。这两种思维定势都会影响职位评价的客观性。培训结束后，通过对样本职位进行试打分，使评价委员会成员掌握职位评价的流程与方法。 第四步：正式打分 将确定的职位评价方案推广到公司的所有职位，对所有的职位进行评价。 第五步：重新打分 重打分的对象是总分排序明显不合理的职位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，评价小组将需要重打分的职位反馈给评价委员会，评价委员会在充分讨论的基础上对这些职位进行重新评估。 五、职位评价结果分析 在职位评价过程中，人们对各个职位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保职位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。
❹ 工作评价的依据
工斗差作评定，亦称工作评价，是指对各项工作在实现企业目标中价值多少的评价，是确定各项工作的等级，制定各项工作的报酬，构建薪酬结构的依据，企业中，一般通过人力部门进行工作评价，小型企业则聘请专业评价公司进行工作评价。因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。职务评价是执行职务工资制最关键镇皮的一环，因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的。
工作评价表用于对具体的科室、部门或公司中从事的不同工作进行评估，并根据其重要性程度把每一种工作排列出等级来。在要素一栏，列出的因素要能涵盖受评工作的各个要素成分。
填写这张表格的步骤是：首先根据这些因素对他人的重要性进行加权，这样每个因素都会得到一个分数最高线。然御销差后，在分数最高线的基础上给每一个因素赋值，并在必要的时候进行补充说明。最后，对这一具体工作累计总分。
❺ 工作评价是在什么基础上进行的
工作岗位评价是在D工作分析基础凳皮上进行的。
工作岗位评价是评定工作的相对枣辩差价值，确定岗位等级
，以确定工资收入等级的依据。因此，工作岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两个方面的内容，而“工作岗位评价”是在前灶庆面两个环节的基础上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构
、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。
❻ 职位评价的职位评价的基础信息资料
职位评价指汪的基础性工作是职位调查和职位分析。在职位评价之前，一定要通过职位调查和职位分析获取职位评价的基础信息资料。这些资料包括：
（1） 职位唤逗键名称和编码
（2） 职位所属单位、上级单位、下级单位
（3） 职位上下级领导关系
（4） 职位工作内容、职责、权利
（5） 职位任职条件
（6） 职位劳动条件与环境
（7） 职和巧位对员工素质的综合要求（如体能、技能等）
❼ 职位评价以什么为评价对象
职位评价企业劳动者的芹姿生产岗位为评价对象。
职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是游皮一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（JobDescription）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
职位评价衡量的是岗位的相对价值，而神首差不是绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使职位之间有对比的基础。